濟(jì)南物流公司：疫情下，面對(duì)貨量激增，倉儲(chǔ)物流企業(yè)如何高效應(yīng)對(duì)？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2020-02-24 09:06:08
導(dǎo)讀
倉儲(chǔ)物流企業(yè)應(yīng)該把應(yīng)對(duì)客戶訂單量激增的措施，形成一定的機(jī)制來管理，而不是每次都“應(yīng)急”。
新冠狀病毒肺炎期間，武漢屬于全國疫情最嚴(yán)重的城市，救災(zāi)物資這些配套的作為后勤保障的設(shè)施設(shè)備的需求量也開始激增，全國的愛心人士以及愛心企業(yè)紛紛伸出援助之手，捐獻(xiàn)物資、捐款。
一邊是要對(duì)全國各地發(fā)貨過來的大量的物資完成接收，一邊是基于武漢各醫(yī)院以及其他場所的需求進(jìn)行物資發(fā)運(yùn)，負(fù)責(zé)管理救災(zāi)物資的武漢紅十字會(huì)，面對(duì)激增的訂單量，暴露出倉儲(chǔ)管理上的漏洞。
從倉儲(chǔ)管理的角度，我認(rèn)為暴露出來了，發(fā)貨準(zhǔn)確率、庫存準(zhǔn)確率、發(fā)貨效率、倉儲(chǔ)布局等方面的漏洞。當(dāng)然，好在這些問題出現(xiàn)不久，武漢紅十字會(huì)就做出了將倉儲(chǔ)管理臨時(shí)委托給了專業(yè)的物流公司來運(yùn)營。之后，我們就沒再聽到過救災(zāi)物資倉儲(chǔ)管理方面的負(fù)面消息。
武漢紅十字會(huì)的核心職能畢竟不是倉儲(chǔ)管理，所以，當(dāng)訂單量激增時(shí)暴露出來的倉儲(chǔ)管理方面的問題，我們多少可以給予理解。但是，對(duì)于專業(yè)的倉儲(chǔ)物流企業(yè)而言，這是一個(gè)非常好的思考機(jī)會(huì)。
因?yàn)?，在我們的日常工作中，也存在訂單量激增的時(shí)候，除了客戶企業(yè)自發(fā)的促銷之外，還有我們耳熟能詳?shù)?ldquo;購物狂歡節(jié)”，比如每年的6月18日促銷，雙11促銷，雙12促銷等。
今天咱們就一起探討下，中小倉儲(chǔ)物流企業(yè)在面對(duì)訂單量激增時(shí)，想要高效應(yīng)對(duì)，應(yīng)該從哪些方面準(zhǔn)備。
倉儲(chǔ)管理，離不開三類資源，場地、人員和設(shè)備，所以，在面對(duì)訂單量激增時(shí)，我們也仍然可以從這三方面的物流資源入手。同時(shí)，要兼顧到運(yùn)營管理中的三個(gè)約束條件，時(shí)間、成本和質(zhì)量。
也就是說，我們需要在保證時(shí)效、質(zhì)量的前提下，通過對(duì)場地、人員和設(shè)備的優(yōu)化配置，在盡可能不增加太多成本的情況下，最終實(shí)現(xiàn)訂單量激增下的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡，給客戶交出滿意的答卷。
01 場地
客戶訂單量激增，意味著倉庫的收貨量也會(huì)突然增加，而且，在正式開始促銷之前，會(huì)有一個(gè)不斷“填倉”的過程，也就是說，真正促銷開始前，每天的收貨量會(huì)遠(yuǎn)大于發(fā)貨量。
很多人會(huì)說，爆倉的話就租倉庫增加倉庫面積唄，外租倉庫確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的主意，如果你的企業(yè)資金足夠充裕，而且又不在乎因此帶來的成本增加的話，倒是無所謂，有錢任性。但是，我相信大部分的倉儲(chǔ)物流企業(yè)還是會(huì)先考慮一些保守的措施。也就是基于現(xiàn)有的存儲(chǔ)現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化。
1.1整理貨位
我的第一個(gè)策略是“整理貨位”，其目的是通過對(duì)現(xiàn)有的貨物存儲(chǔ)情況進(jìn)行整理，從而釋放出來更多的排位，這里面有兩個(gè)抓手：
1）扣貨產(chǎn)品管理
合同物流的倉庫管理中，通常是三種質(zhì)量狀態(tài)的貨物并存的，包括，正常產(chǎn)品、待檢產(chǎn)品以及扣貨產(chǎn)品。待檢產(chǎn)品在通過抽檢后，合格的會(huì)轉(zhuǎn)回正常品，不合格的會(huì)將狀態(tài)修改為扣貨，扣貨產(chǎn)品除了生產(chǎn)原因造成的不合格之外，還有貨損產(chǎn)品、過期產(chǎn)品等，幾乎是不可逆回到正常品的。
所以，大家可以理解為，扣貨產(chǎn)品基本上是“死庫存”，也就是說，這類庫存平時(shí)不會(huì)有太多的操作，最終大概率會(huì)等待報(bào)廢。如果倉儲(chǔ)物流企業(yè)在當(dāng)?shù)剡€有其他的倉儲(chǔ)項(xiàng)目，而且有富余面積的情況下，可以考慮將此部分庫存臨時(shí)轉(zhuǎn)移走，從而釋放出來更多的排位預(yù)留給即將到貨的“填倉”的貨物。
2）大貨位的管理
為什么要重點(diǎn)關(guān)注大貨位呢？
因?yàn)榇筘浳坏拇鎯?chǔ)能力雖然很強(qiáng)（面積利用率高），但是受存儲(chǔ)規(guī)則的限制，比如，同一個(gè)排位只能存放同一個(gè)代碼批次的貨物。當(dāng)發(fā)貨時(shí)，只是從該排位取走一部分貨物的話，就會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況，系統(tǒng)內(nèi)該排位是不可用的，但實(shí)際上，這個(gè)排位還有存儲(chǔ)空間。也就是我們常說的，排位的滿載率低的情況。
對(duì)于這種情況，最好的方式就是每天抽出時(shí)間，由系統(tǒng)文員篩選出來那些滿載率低的大排位，建議是30%以下的。交由叉車司機(jī)進(jìn)行貨物轉(zhuǎn)移，將大貨位上剩余的貨物，轉(zhuǎn)移到那些存儲(chǔ)能力小的貨位上（比如，橫梁式的單進(jìn)深貨位）。
1.2越庫配送
所謂的越庫配送，其實(shí)就是我們常說的Cross Docking。越庫的目的就是通過模式創(chuàng)新，盡可能讓部分收貨的貨物少占用或者不占用現(xiàn)有的倉庫存儲(chǔ)空間。如何來實(shí)現(xiàn)呢？
我們先來了解下傳統(tǒng)的倉庫作業(yè)模式，傳統(tǒng)模式下的收發(fā)貨是，先收貨，然后，將貨物轉(zhuǎn)移至倉庫的排位上，然后，再根據(jù)訂單備貨，最后裝車發(fā)貨。這里面涉及到一個(gè)訂單分貨的邏輯，那就是，訂單所分配到的貨物，其實(shí)物庫存就在倉庫的某個(gè)排位上。
創(chuàng)新的越庫配送模式，其實(shí)，就是從分貨的邏輯上做的特殊操作，最常見的類型是，從即將到貨或者正在卸貨的庫存中做文章，比如，訂單需要的產(chǎn)品A，倉庫的庫存中有足夠的A產(chǎn)品的庫存可用于分貨，但它們都在排位上，如果此時(shí)正在卸貨的貨物中，也有產(chǎn)品A，這個(gè)時(shí)候，就可以通過人工干預(yù)，要求倉管員收產(chǎn)品A時(shí)，盡量不安排叉車司機(jī)上架，直接放在收貨暫存區(qū)。
一旦收貨完成，發(fā)貨訂單下所需要的產(chǎn)品A，可以直接從收貨的暫存區(qū)取貨，然后轉(zhuǎn)移至發(fā)貨暫存區(qū)。一定會(huì)有朋友認(rèn)為，這種操作打亂了倉儲(chǔ)管理中的“先進(jìn)先出”或者是“先失效先放行”原則，越庫配送確實(shí)是會(huì)造成這種問題的，所以，在實(shí)施此種操作時(shí)，盡量是提前跟客戶溝通，避免產(chǎn)生誤會(huì)。
像此次武漢紅十字會(huì)在倉庫管理中，對(duì)于一些特殊的訂單需求，因?yàn)橛唵瘟啃枨笞銐虼?，很多物資還沒到失效期估計(jì)就已經(jīng)用完了，所以，完全可以采用越庫配送的操作，也就是醫(yī)用物資卸貨完成、清點(diǎn)完畢，并進(jìn)行質(zhì)檢確認(rèn)后，就可以無需入庫，而是直接參與到發(fā)貨的訂單中。
另外，對(duì)于一些醫(yī)院緊急使用的物資，紅十字會(huì)的倉庫內(nèi)沒有足夠多的庫存，如果恰好企業(yè)或者個(gè)人捐贈(zèng)的物資，正好是在途狀態(tài)，那么，從物流運(yùn)營的角度，我個(gè)人覺得武漢紅十字會(huì)完全可以對(duì)其進(jìn)行指令上的干預(yù)，讓貨車師傅的送貨地點(diǎn)由武漢紅十字會(huì)指定倉庫調(diào)整為應(yīng)急物資的使用單位，無非是，安排專門的人員到使用單位進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)，同時(shí)做好記錄并完成交接即可。
1.3外租倉庫
在考慮了前兩種方式的基礎(chǔ)之上，如果針對(duì)甲方給出的近期入庫和出庫貨物的預(yù)測量數(shù)據(jù)，現(xiàn)有的倉庫存儲(chǔ)能力仍然無法滿足的話，就要考慮啟用外租倉庫了。
面對(duì)訂單量激增，我為什么不建議什么都不作為的情況下就啟用外租倉庫，因?yàn)橥庾鈧}庫的管理就相當(dāng)于“另起爐灶”，相當(dāng)于做一次新的倉儲(chǔ)項(xiàng)目啟動(dòng)了，是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。如果就倉儲(chǔ)項(xiàng)目啟動(dòng)，展開講的話，至少需要半天的時(shí)間，所以，接下來，我簡要概括一下，供大家參考。
１）資源準(zhǔn)備
場地準(zhǔn)備。這里面涉及到，倉庫租賃、布局設(shè)計(jì)、地面存儲(chǔ)排位畫線、暫存區(qū)排位畫線、蟲害設(shè)施設(shè)備布置（如滅蚊燈、鼠膠等）、溫濕度計(jì)布置、作業(yè)門標(biāo)識(shí)張貼、作業(yè)流程看板、辦公區(qū)域裝修及布置、監(jiān)控安裝、無線安裝等；
人員準(zhǔn)備。這里面涉及到外倉項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、叉車司機(jī)、倉管員、揀貨員、系統(tǒng)文員、安全質(zhì)量監(jiān)管專員等；
設(shè)備準(zhǔn)備。叉車、電動(dòng)地牛、手動(dòng)地牛、托盤、辦公設(shè)施設(shè)備（如電腦、打印機(jī)）、打印耗材（墨盒、墨粉、打印紙）、系統(tǒng)終端等。
２）流程設(shè)計(jì)
這里的流程設(shè)計(jì)，按理說，外倉的管理參考主倉的作業(yè)流程即可，但是，很多時(shí)候，主倉和外倉并非是完全獨(dú)立發(fā)貨的，也就是說，我們針對(duì)激增的訂單量，在整體設(shè)計(jì)時(shí)，并不會(huì)在外倉存儲(chǔ)全品類的產(chǎn)品，因?yàn)樵谟邢薜拿娣e內(nèi)進(jìn)行全品類的管理難度太大了。
外倉存儲(chǔ)部分品類的貨物的話（最好是工廠下線的大品類），那么，發(fā)貨的訂單就會(huì)出現(xiàn)兩點(diǎn)提貨的情況，這里面涉及到兩種操作模式，第一種模式是，貨物不動(dòng)，提貨車輛裝完其中一個(gè)倉庫的貨物后，到另外那個(gè)倉庫提貨；第二種模式是，貨物動(dòng)，提貨車輛不動(dòng)，也就是，每天集中分幾批將外倉被分到的貨物，統(tǒng)一送往主倉。
這種主倉和外層配合的活動(dòng)是需要更新到原有的操作流程之中，并跟相關(guān)的人員進(jìn)行培訓(xùn)。
02 人員
2.1管理人員做能力補(bǔ)償
訂單量激增時(shí)，對(duì)于倉庫基層和中層管理人員來說，提出了非常大的挑戰(zhàn)。你可以簡單地理解為，對(duì)于一個(gè)只能扛得動(dòng)50斤貨物的人，給他75斤甚至100斤的擔(dān)子，或許短時(shí)間內(nèi)他可以承擔(dān)得起，時(shí)間一長，就不堪重負(fù)。
在倉儲(chǔ)管理過程中，其實(shí)是一樣得道理。我們的倉庫主管以及基層的班組長，面對(duì)訂單量的激增，現(xiàn)場的各種突發(fā)狀況以及客戶的需求變化等，會(huì)給他們打一個(gè)措手不及。這個(gè)時(shí)候，作為倉庫的負(fù)責(zé)人，我們不能去抱怨倉庫的基層管理人員的能力不行，最主要的是，你即使抱怨了也無濟(jì)于事，言語說重了，沒準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致我們的下屬人員沖動(dòng)離職。
簡單分析下基層管理者的心態(tài)，他們本身面對(duì)激增的訂單量，就有點(diǎn)“消化不良”，如果再碰上，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，大部分人都會(huì)選擇最舒服的方式，我不干總可以了吧？訂單量大的時(shí)候，也正是用人的時(shí)候，除非這個(gè)基層管理者能力真的不行，那你該換就換掉。
我推崇的辦法是“能力補(bǔ)償”。如何理解呢？
就是從其他目前正常運(yùn)作的倉儲(chǔ)項(xiàng)目借調(diào)管理人員過來做短期的支持，讓倉庫經(jīng)理去輔助現(xiàn)有倉庫的倉庫主管，讓借調(diào)過來的倉庫主管去輔助班組長。
這么做的原因是：一方面，高一個(gè)級(jí)別的人去做低級(jí)別的事情，他們本身就是過來人，比如倉庫經(jīng)理通常是從倉庫主管崗位晉升上去的，對(duì)主管崗位要做的事情比較熟悉，可以給予技術(shù)上的指導(dǎo)；另一方面，現(xiàn)有的工作，雖然因?yàn)橛唵瘟康募ぴ?，增加了一些，但是承?dān)的人數(shù)也由1個(gè)人變成了2個(gè)人，管理起來，當(dāng)然，不會(huì)太吃力，只需要兩人配合好即可；最主要的一點(diǎn)，高一個(gè)級(jí)別的崗位在做事情時(shí)會(huì)更多從大局觀方面考慮。
這里的能力補(bǔ)償，可以根據(jù)實(shí)際的情況來借調(diào)，并非一定要做到一對(duì)一的補(bǔ)充。主要是那些關(guān)鍵的崗位，以及現(xiàn)有人員能力不足比較明顯的崗位。
回到武漢紅十字會(huì)的倉儲(chǔ)管理中，如果不考慮將倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)外包的話，能力補(bǔ)償策略依然適用于他們，從紅十字會(huì)總部支持，從全國各地的紅十字會(huì)單位中，借調(diào)有經(jīng)驗(yàn)的專家過來支持，當(dāng)然，也可以從專業(yè)的物流公司尋求骨干人員支持。
2.2基層崗位適度延長下班時(shí)間
對(duì)于只有白班作業(yè)的倉庫，針對(duì)訂單量激增的情況，最好的方式就是適度延長白班人員上班的時(shí)間。當(dāng)然，加班的那段時(shí)間要給員工一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并做好夜間員工返回家中或者宿舍的在途安全保障。
而大多數(shù)的物流倉庫是7*24小時(shí)，兩個(gè)班組，一周倒班一次。針對(duì)這種班組設(shè)置，建議在每天的作業(yè)高峰期，安排兩個(gè)班組同時(shí)上班。由于，白天的作業(yè)效率高，加上人類的自然作息習(xí)慣，建議，同時(shí)上班的時(shí)間避開凌晨0:00-6:00這個(gè)時(shí)間段（人們?nèi)菀追咐?，而且效率低），最好是在晚上?9：00-23：00之間。
對(duì)于三個(gè)班倒班的情況（每班12小時(shí)）就比較好處理了，將其中一個(gè)班組的人員拆散，分配到另外兩個(gè)班組中，這樣單一一個(gè)班組的作業(yè)人數(shù)相當(dāng)于增加了1.5倍。提醒的是，由于每個(gè)月上班的時(shí)間相比以前多了幾個(gè)班次，因此，在除了給予加班費(fèi)補(bǔ)貼以外，可以考慮在作業(yè)量不太忙時(shí)候，安排一部分人員輪休。
2.3從其他項(xiàng)目借調(diào)人員或者臨時(shí)招聘
1）人員抽調(diào)
如果延長現(xiàn)有基層員工的作業(yè)時(shí)間，依然無法滿足每天的作業(yè)量，建議從其他倉儲(chǔ)項(xiàng)目借調(diào)人員來支持。這些基層崗位的人員本身做的事情比較相似，所以，借調(diào)過來以后，通過簡單的培訓(xùn)就可以上手操作。
培訓(xùn)的內(nèi)容要涵蓋正常的作業(yè)流程、倉庫的布局圖、安全以及質(zhì)量方面的規(guī)定等，同時(shí)，保存好相關(guān)的培訓(xùn)記錄。
除了從其他倉儲(chǔ)項(xiàng)目借調(diào)人員之外，也可以從公司的其他職能部門進(jìn)行人員借調(diào)，比如，行政部、人力資源部、市場部、財(cái)務(wù)部等，因?yàn)橄鄬?duì)而言，這些部門人員對(duì)倉儲(chǔ)管理方面的知識(shí)比較欠缺，技能方面肯定會(huì)存在不足，所以，對(duì)于這些人員，盡量安排到倉庫管理員的崗位，協(xié)助倉管員清點(diǎn)貨物，而叉車司機(jī)和揀貨人員因?yàn)閷?duì)設(shè)備駕駛有資格證要求，盡量不要讓辦公室下來的人員接觸。
應(yīng)對(duì)激增的訂單量這段時(shí)期，企業(yè)一定不要吝嗇對(duì)那些加班的，借調(diào)來的人員的激勵(lì)，比如，可以考慮適當(dāng)?shù)靥嵘F(xiàn)有的用餐標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)過程中，給員工發(fā)純凈水（夏天的話，可以發(fā)一些冰水）。
除此之外，辦公室的那些管理人員，包括部門的主管、經(jīng)理甚至是總經(jīng)理辦公室的人員，如果時(shí)間富余，也下基層鍛煉一下，跟員工打成一片，這種示范效應(yīng)，對(duì)員工而言，也是一種激勵(lì)。我之前在做倉庫的基層管理時(shí)，就見證過公司的總經(jīng)理帶著辦公室的部分管理人員，來到倉庫幫忙裝車的情況。
2）臨時(shí)招聘
如果從其他項(xiàng)目以及職能部門抽調(diào)，依然無法滿足，就要考慮從外部進(jìn)行臨時(shí)招聘了。注意，如果只是為了臨時(shí)「救急」，切記不要招聘太多人，因?yàn)檎械娜嗽蕉?，等作業(yè)量減小的時(shí)候，辭退的或者調(diào)整到其他崗位的就要越多。咱們做具體倉儲(chǔ)運(yùn)營的，不能圖一時(shí)之快，還要為以后的人員安置考慮。
在招聘的過程中，對(duì)于設(shè)備操作崗位（叉車司機(jī)），建議社招，因?yàn)檫@些崗位本身就帶有國家認(rèn)證的《特種設(shè)備操作證》，很容易篩選，千萬不要為了著急用人，選擇那些有技能卻沒有操作證的人員（因?yàn)橐坏眈{駛設(shè)備出現(xiàn)安全事故，企業(yè)的管理人員是要承擔(dān)管理責(zé)任的，定責(zé)的時(shí)候會(huì)判其無證駕駛）。對(duì)于倉管員崗位，建議找以往合作的學(xué)校，畢竟，花在實(shí)習(xí)生身上的成本要比社招的人員低不少，而且學(xué)生這個(gè)群體也相對(duì)比較聽話。
2.4建立關(guān)鍵崗位技能儲(chǔ)備機(jī)制（長遠(yuǎn)考慮）
如果跟客戶長期合作，那么，一兩年下來，對(duì)于客戶的訂單量情況通常會(huì)有一個(gè)全面的了解。所以，在每年預(yù)期訂單量增長之前（比如6·18，雙11，雙12），就可以做一些提前準(zhǔn)備。
而這個(gè)部分，我想主要推薦的就是倉儲(chǔ)企業(yè)建立“通崗制度”。鼓勵(lì)各崗位相互學(xué)習(xí)，尤其是去學(xué)習(xí)設(shè)備操作崗位的技能，因?yàn)樗麄兊募寄軇e人在短時(shí)間內(nèi)無法具備。除了項(xiàng)目組內(nèi)部不同崗位之間的通崗，也可以組織不同項(xiàng)目組同一個(gè)崗位的人員通崗。
如何操作呢？在運(yùn)作不忙時(shí)（客戶業(yè)務(wù)的淡季），安排非設(shè)備操作崗位的人員參加專門的設(shè)備駕駛技能培訓(xùn)，一旦他們掌握了這項(xiàng)技能，就要給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。這些人在運(yùn)作量突增時(shí)，都是寶貝，為啥呢？因?yàn)閭}管員的工作，對(duì)一個(gè)非本崗的人員來講，簡單的培訓(xùn)，然后在師傅的指導(dǎo)下，就能上崗?？墒牵孳囁緳C(jī)或者其他的設(shè)備操作崗位，從新手到熟練至少得半個(gè)月甚至是更長的時(shí)間。
03 設(shè)備
倉儲(chǔ)物流運(yùn)營管理中所需要的設(shè)備，大的方面，無外乎存儲(chǔ)存儲(chǔ)設(shè)備以及搬運(yùn)設(shè)備了，接下來，我也分別按照這兩條線來展開。在正式展開之前，我們先來探討下，是否存在不需要額外租賃設(shè)備的辦法？
3.1提升上下架效率
叉車效率的單位是，每小時(shí)上下架的盤數(shù)。我們先來拆解下，叉車司機(jī)的作業(yè)效率跟什么有關(guān)系？
首先，叉車是由叉車司機(jī)來駕駛的，所以，跟叉車司機(jī)的技能的熟練程度有關(guān)；其次，從備貨區(qū)至放到貨架的貨位上，包含了平面移動(dòng)的距離以及上下移動(dòng)的距離。也就是說，叉車司機(jī)的技能越熟練、取貨和放貨兩地的距離越短、上下距離越短，效率就會(huì)越高。
咱們對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵因素逐一進(jìn)行分析，叉車司機(jī)的技能，無法在短時(shí)間內(nèi)得到快速的提升，所以，想要在這個(gè)因素下功夫讓叉車司機(jī)改變現(xiàn)狀，有些難度。咱們?cè)賮矸治鍪Ｓ嗟膬蓚€(gè)因素，也就是有沒有辦法改變平行移動(dòng)的距離以及上下架的距離？我能想到的辦法就是，對(duì)倉庫的貨物布局進(jìn)行分析，按照貨物的快慢流進(jìn)行調(diào)整。
我們可以結(jié)合客戶的預(yù)測數(shù)據(jù)，按照“ABC分類法”進(jìn)行管理。具體操作是：
把A類的物資定義為那些出貨量大、頻次高的產(chǎn)品，把C類物資定義為出貨量小、頻次低的產(chǎn)品。
對(duì)于A類產(chǎn)品，在入庫階段，就要考慮存儲(chǔ)到靠近備貨區(qū)的存儲(chǔ)區(qū)域（一個(gè)倉庫的區(qū)域可以分為裝卸區(qū)、備貨區(qū)和存儲(chǔ)區(qū)）；同時(shí)，盡可能地把產(chǎn)品存儲(chǔ)到貨架的低層區(qū)域。
這么考慮的道理很簡單，離備貨區(qū)越近的地方，叉車上架和備貨時(shí)的行駛距離就越短。另外，存儲(chǔ)的層數(shù)越低，取貨的難度就越小，上下架的距離也越小，叉車司機(jī)的上下架效率自然就提高了
3.2租賃搬運(yùn)設(shè)備
1）直接借調(diào)或者租賃具體設(shè)備
第二部分我們探討了人員方面的準(zhǔn)備，人員方面的缺口，其測算的方式為：
各崗位缺口人數(shù)=每天增加的業(yè)務(wù)量/每個(gè)崗位的作業(yè)效率/每天的作業(yè)時(shí)間。
那么，設(shè)備的數(shù)量如何計(jì)算呢，假設(shè)計(jì)算出來的叉車司機(jī)的缺口是1個(gè)人，如果是兩個(gè)班組運(yùn)作，那么，相當(dāng)于每個(gè)班增加1個(gè)叉車司機(jī)。因?yàn)椴孳囀强梢圆婚g斷運(yùn)作的（1臺(tái)叉車2塊電瓶），所需要的叉車的缺口數(shù)量也就出來了，需求為1臺(tái)。
如果公司還有其他倉儲(chǔ)項(xiàng)目，優(yōu)先考慮從內(nèi)部借調(diào)，其次，再考慮從叉車供應(yīng)商那里租賃設(shè)別。
2）創(chuàng)新模式再租賃
直接租賃具體所需的設(shè)備，就像我們身體不舒服時(shí)，只需要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳那樣。缺啥補(bǔ)啥是最簡單的方式了，那么，是否存在一種方法，花低價(jià)，辦大事兒？接下來介紹的這種方式，從成本角度較直接租賃更省錢一些。那就是找到其替代品。這個(gè)創(chuàng)新的背景，貨物存儲(chǔ)的是貨架倉庫，需要使用高位叉車進(jìn)行上下架，電動(dòng)地牛負(fù)責(zé)揀貨。
我們都知道電動(dòng)地牛的租金，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于高位叉車的費(fèi)用的（至少一倍的費(fèi)用差額）。能不能用電動(dòng)地牛替代高位叉車的一部分工作內(nèi)容呢？答案是可以的。
高位叉車的一個(gè)完整的備貨流程是：從備貨區(qū)接收到取貨的指令，然后平行移動(dòng)至指定的排位，從貨架上取下貨物以后，平行移動(dòng)，運(yùn)送至指定的備貨區(qū)。
熟悉這兩種設(shè)備的朋友，應(yīng)該知道，電動(dòng)地牛跟高位叉車相比，其特點(diǎn)是：自重輕、最擅長的是平行移動(dòng)。而高位叉車最擅長的功能是上下架作業(yè)（即往排位上放貨或者取貨），因?yàn)槠滠嚿肀容^重，所以行駛速度較電動(dòng)地牛慢一些。
因此，這里的建議是，讓高位叉車專注于貨物的上下架，讓電動(dòng)地牛專注于平行移動(dòng)，兩者進(jìn)行配合作業(yè)。當(dāng)然，大前提是，需要通過系統(tǒng)或者其他的方式控制好備貨的準(zhǔn)確性以后，方可這么操作。
3.3租賃儲(chǔ)存設(shè)備
倉庫的儲(chǔ)存設(shè)備，主要就是高位貨架和托盤，其中，在應(yīng)對(duì)激增的訂單量時(shí)，我們通常不會(huì)考慮采購貨架來滿足存儲(chǔ)能力的要求，原因有以下幾個(gè)方面：
第一，訂單量的激增屬于突發(fā)狀況，并非常態(tài)，既然做倉庫運(yùn)營，那么，我們就既要考慮滿足客戶的需求，也要考慮成本。購買貨架的話，一次性的投入比較大，一旦作業(yè)量恢復(fù)到正常水平，相當(dāng)于這部分貨位就會(huì)出現(xiàn)閑置，無法帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是每個(gè)月的折舊還會(huì)正常記賬，這筆帳算下來就不劃算。
第二，貨架從下單到安裝完成，是需要一個(gè)周期的，等貨架安裝完成，沒準(zhǔn)激增的訂單量已經(jīng)過去了，就沒有實(shí)際的意義了。
那么，想要提升存儲(chǔ)能力，有沒有別的辦法呢？我之前在存儲(chǔ)輪胎的倉庫看到過那種“巧護(hù)架”，這種貨架是可以臨時(shí)制作的，尤其是對(duì)于那些無法正常疊盤的貨物，可以借助“巧護(hù)架”進(jìn)行疊盤存儲(chǔ)，大家可以參考。也可以找那些設(shè)備供應(yīng)商詢問下，是否可以提供此類設(shè)備的租賃。
前面說完了貨架，接下來簡單說下托盤。其實(shí)，托盤的缺口是很容易滿足的，因?yàn)槟壳笆忻嫔嫌幸恍┐蟮耐斜P供應(yīng)商可以選擇，租賃方式比較靈活，可以按天付費(fèi)。當(dāng)然，也可以向內(nèi)部的其他倉儲(chǔ)項(xiàng)目借調(diào)。
以上，是我結(jié)合此次新型冠狀病毒肺炎期間，武漢紅十字會(huì)在倉儲(chǔ)管理中暴露出來的問題，所聯(lián)想到的，倉儲(chǔ)物流企業(yè)在面對(duì)訂單量激增時(shí)，該如何高效面對(duì)的幾點(diǎn)建議，希望對(duì)大家有所幫助！
來源：物流沙龍
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